DE LA COOPERATIVA AGROALIMENTARIA A LA “LEARNING NETCHAIN”. HACIA UN PLANTEAMIENTO TEÓRICO INTERORGANIZATIVO E INTERPERSONAL

POR

Ana María GARCÍA PÉREZ,

Cándido ROMÁN CERVANTES[1] y

Marian GARCÍA MARTÍNEZ[2]

RESUMEN

            Se propone un planteamiento teórico/conceptual para determinar si las relaciones interorganizativas e interpersonales de la netchain de las cooperativas agroalimentarias evolucionan hacia una learning netchain. Las propuestas del trabajo muestran que el mayor grado de asociacionismo y la mayor cooperación/colaboración vertical a lo largo de la cadena están positivamente relacionados con la posición horizontal de la empresa focal más cercana del consumidor final. Esto requiere una planificación y una resolución de problemas de manera conjunta, lo que está positivamente relacionado con el mayor flujo y diversidad de la información/conocimiento obtenido y diseminado a lo largo de la netchain. Al mismo tiempo se necesita desarrollar un contexto social en el que fluya la información/conocimiento y las nuevas ideas de manera informal y esto se logra con redes personales y, principalmente, profesionales y con redes internas y, principalmente, externas. Todo esto permitirá una mayor satisfacción de los socios de la cooperativa agroalimentaria y de sus distribuidores y una mayor intensidad en I+D, convirtiéndose la netchain de la cooperativa agroalimentaria, así, en una learning netchain.

Palabras clave: Cooperativa agroalimentaria, netchain, relaciones interorganizativas e interpersonales, red social y dirección estrategica.

Claves ECONLIT: M15, L1, Q13.

FROM AGRIFOOD COOPERATIVES TO LEARNING NETCHAINS: TOWARD AN INTERORGANIZATIONAL AND INTERPERSONAL FRAMEWORK

ABSTRACT

            This paper presents a theoretical framework grounded on network theory and social capital theory to examine the role of interorganizational and interpersonal networks in agrifood cooperatives in their transition to learning netchains. Our model contents that the higher the degree of horizontal and vertical collaboration along the supply chain the closer the focal firm to the end-consumer and, therefore, to market information. Collaboration requires joint planning and problem resolution, which is in turn positively related to information and knowledge dissemination along the netchain. It further needs new ideas through informal interpersonal networks. This transformation would result in greater satisfaction among cooperative members and customers and higher R&D intensity.

Keywords: management strategy, supply chain, interorganizational relationships, interpersonal relationships, social capital, cooperatives.

1. INTRODUCCIÓN

            Las cooperativas, en general, y las cooperativas agroalimentarias[3], en particular,  tienen una función dual o simbiótica en la que se simultanea tanto un propósito económico como un propósito social (Fairbairn, 1994). Rememorando a Draheim (1952), se afirma que la naturaleza dual de las cooperativas significa que éstas son: una empresa o negocio y un grupo social de miembros. Esta dicotomía es la razón fundamental por la que las cooperativas son consideradas difíciles de dirigir y de gestionar. Añade complejidad a su gestión el que las cooperativas agroalimentarias puedan ser de segundo grado y también puedan formar parte de grupos cooperativos o establecer acuerdos intercooperativos de ámbito interautonómico o internacional.

            Se trata, por tanto, de una verdadera “red de redes” cuyos nudos los constituyen agricultores (que además son socios-propietarios-clientes-proveedores), directivos, cooperativas de primer grado, cooperativas de segundo grado y otras organizaciones (por ejemplo, distribuidores, operadores logísticos o empresas no cooperativas), y cuyos vínculos los forman relaciones familiares, de amistad, profesionales, de mercado, contratos, y cooperaciones, entre otras. Esto supone gestionar, de manera óptima, una gran diversidad de relaciones, interorganizativas e interpersonales, tanto de carácter vertical como horizontal, para poder lograr una ventaja competitiva sostenible.

            Esta complejidad estructural y relacional obliga a abordar el estudio y la gestión de las cooperativas agroalimentarias desde varias perspectivas si se pretende que compitan en el mercado actual como el resto de organizaciones no cooperativas. Los planteamientos considerados en este trabajo son la visión de la Teoría de Redes (Powell, 1990) integrada con el enfoque de Dirección de la Cadena de Suministros (DCS) y con la óptica del Capital Social (Burt, 1992).

            Hay iniciativas e instituciones que se alzan en favor de integrar los dos primeros enfoques, la filosofía de la DCS y el enfoque de redes, en general, y en el ámbito de las cooperativas agroalimentarias, en particular, dando lugar al planteamiento de la supply chain network o supply network (Harland 1999; Hoppe, 2001; Mazzarol et al., 2011; Mazzarol et al., 2012). Siguiendo esta misma línea de pensamiento, Lazzarini et al., (2001) utilizan el término “netchain” para referirse, entre otros, a las cooperativas y a sus relaciones interorganizativas horizontales y verticales, es decir, entre sus integrantes-socios y con sus distribuidores. Término que vamos a utilizar en este trabajo por su claridad conceptual y brevedad (Figura nº 1).

 

            Los entornos de las empresas agroalimentarias actuales, de alta complejidad y dinamismo, les exigen para ser comptitivas desarrollar capacidades de absorción del conocimiento del exterior y de despliegue de ese conocimiento a lo largo de la netchain (identificación, asimilación, transformación y explotación del conocimiento externo), utilizando habilidades y mecanismos de coordinación interpersonales e interorganizacionales óptimos y así convertirse en una learning netchain. Una learning netchain es una cadena de suministros en red integrada que tiene habilidades dinámicas y ágiles para aprender y responder a entornos que cambian, porque el conocimiento y el capital intelectual son sostenidos y aplicados colectivamente por la cadena de suministro (Sporleder y Peterson, 2003). Se trata de un modelo que hasta ahora parece no haber sido demasiado adoptado ni por el sector agroalimentario, en general, ni por las cooperativas agroalimentarias, en particular.

            Por otro lado, autores como Spear (2000) han llegado a afirmar que el capital social representa la principal ventaja comparativa de las cooperativas frente a otras formas de gobierno. El capital social ha sido definido como los beneficios que los actores (por ejemplo, individuos) obtienen de sus relaciones sociales (Nahapiet y Ghoshal, 1998; Oh et al., 2006). Una de las ventajas claves de las cooperativas es su capacidad para proporcionar  acceso a la información y vincular sus miembros a los mercados mientras que ellos, actuando individualmente, normalmente no tendrían ese acceso (Mazzarol et al., 2011). Marcuello y Saz (2008) concluyen en su modelo teórico que el cumplimiento de los principios cooperativos posibilita la generación de capital social en las cooperativas, lo que influye en la capacidad de absorción de conocimiento por parte de la organización y, por tanto, en la innovación. 

            De esta manera, parece también muy necesario plantearse el estudio de la netchain de las cooperativas agroalimentarias desde la óptica del Capital Social (Burt, 1992) integrado con la Teoría de Redes (Powell, 1990), como ya se ha adelantado, es decir, desde la Teoría de las Redes Sociales (Scott, 2000; Wasserman et al., 2005; Talamini y Ferreira, 2010), en la que las relaciones interpersonales son fundamentales para obtener nuevo conocimiento y nuevas ideas para innovar (Figura nº 1).

            Así, partiendo de esta base teórica, se propone como objetivo de este trabajo desarrollar un planteamiento teórico/conceptual para determinar si las relaciones interorganizativas e interpersonales de las cooperativas agroalimentarias, es decir, su estrategia interorganizativa e interpersonal, evoluciona hacia una learning netchain.

            La principal aportación de este trabajo es la de abordar el estudio de las cooperativas agroalimentarias desde una óptica de dirección estratégica de la supply chain network (o netchain) que, a pesar de la gran importancia que tiene para su estudio, hasta el momento no ha recibido la suficiente atención por parte del mundo académico (Mazzarol, 2009). Además, la incorporación del planteamiento de redes sociales llena un espacio en la literatura que investiga la dirección estratégica de las cooperativas agroalimentarias (Talamini y Ferreira, 2010). Las relaciones interpersonales y el capital social que surge de ellas se convierten en piezas clave para su efectivo estudio, posibilitando que estas organizaciones de economía social logren una ventaja competitiva sostenible.

            Para lograr el objetivo planteado se ha estructurado el trabajo de la siguiente manera. Tras la introducción, se desarrolla la idea de las cooperativas agroalimentarias como redes de empresas y la learning netchain. A continuación, se expone el marco teórico/conceptual, lo que nos permitirá formular una serie de proposiciones enlazadas. Finalmente, se desarrollan las consideraciones finales e implicaciones que podrán servir como punto de partida para futuras investigaciones en este campo.

2. LA COOPERATIVA AGROALIMENTARIA Y LA LEARNING NETCHAIN 

2.1. La cooperativa agroalmentaria como una red de organizaciones y personas

            Es necesario tener en cuenta que los productos agroalimentarios tienen un carácter perecedero, una alta rotación y se pueden llegar a producir y distribuir en zonas muy aisladas entre sí[4]. Por ello, deben darse altos esfuerzos en coordinación a lo largo de la cadena de suministros agroalimentaria (incluyan o no cooperativas) para lograr productos eficientes, innovadores y que cumplan con los estándares de calidad y seguridad alimentaria exigidos por la sociedad. En este sentido, sólo una completa colaboración y coordinación entre los integrantes de la cadena agroalimentaria puede generar el producto final que el cliente desea, tal y como exponen Peterson et al., (2001).

            En el caso concreto de las cooperativas agroalimentarias, esta colaboración y coordinación se plantea, si cabe, más compleja aún que en las empresas no cooperativas dada la dualidad de funciones de sus numerosos y diversos miembros (Bijman, 2013) y la especialización de sus actividades, conformando autenticas redes interorganizativas e interpersonales. Los socios de las cooperativas agroalimentarias puedes ser, además de propietarios (aportan capital), usuarios que venden (proveedores) y compran (clientes) productos-servicios, trabajadores, directivos (ejercen control y dirigen el negocio) y beneficiarios que reciben las ganancias (Nilsson, 1996; Arca-Larios et al, 2011). Dunn (1988) resume todas estas relaciones de tres formas: relaciones de transacción ya que utilizan los servicios de las cooperativas, relaciones de control ya que deciden de forma conjunta las estrategias y políticas de las cooperativas y relaciones financieras ya que son propietarios de forma conjunta de la cooperativa y de todos sus activos.

            Autores como Harland (1999), Dyer y Nobeoka (2000); Lambert y Cooper (2000),  Lazzarini et al., (2001) y Omta et al. (2001),  han reconocido la importancia de integrar la DCS y el enfoque de Redes, dando lugar a un solo marco conceptual con relaciones interorganizativas verticales y horizontales. Van Wijk et al., (2003) and Malhotra et al. (2005) afirman que las redes interorganizativas y las cadenas de suministro pueden ser provechosas para las empresas que quieran tener acceso al conocimiento, facilitar procesos de aprendizaje y promover la creación de conocimiento. Desde este punto de vista, Lazzarini et al., (2001) introducen, para las cooperativas, el termino netchain que definen como un set de redes que comprende lazos horizontales entre empresas dentro de una industria particular o grupo secuencialmente establecidas basados en lazos verticales entre firmas en niveles diferentes. En este sentido, el centro del análisis son las relaciones que establecen empresas y organizaciones (Talamini y Ferreira, 2010) (Figura nº 1).

            Pero en las netchains de las cooperativas agroalimentarias no sólo es importante considerar las relaciones interorganizativas verticales (con sus distribuidores) y horizontales (entre todas las cooperativas y organizaciones que la forman) sino también las relaciones interpersonales, tal y como se ha señalado. Las cooperativas agroalimentarias, por lo general, están formadas por un elevado número de socios que además de compartir recursos pueden establecer relaciones de distinta naturaleza con la cooperativa y perseguir objetivos diferentes y no siempre compatibles (Hendrikse, 1998; Arcas-Lario et al., 2011). Tal y como afirman Mazzarol et al., (2011) una de las características de las cooperativas es que sus miembros pueden tener múltiples roles. Esta situación se ve agravada por la falta de homogeneidad de los socios y por la posibilidad de que un mismo socio adopte varios roles simultáneamente (Arcas-Lario et al., 2011; Mazzarol et al., 2011). Por tanto, el capital social es importante para el establecimiento y sostenibilidad de una cooperativa (Mazzarol et al., 2011). El capital social se podría definir como la suma tanto de los actuales como de los potenciales recursos ubicados en la red de relaciones de un individuo o una unidad social, así como los recursos obtenidos a través de dicha red o derivados de la misma (Nahapiet y Ghoshal, 1998). Investigaciones con una visión basada en el conocimiento de la empresa han sugerido que las redes sociales facilitan la creación de nuevo conocimiento a lo largo de la organización (por ejemplo, Kogut y Zander, 1992; Tsai, 2000). Por todo ello, en el caso del sector agroalimentario y, concretamente, de las cooperativas agroalimentarias los planteamientos de la teoría de las redes sociales (Jarosz, 2000; Scott, 2000; Wasserman et al, 2005) y del capital social (Lamers, 2012; Talamini y Ferreira, 2010; Kremer y Talamini, 2013) se van aplicando cada vez más en los últimos años. Este planteamiento está focalizado en las relaciones de los individuos como sujeto central del análisis (Figura nº 1).

2.2. La learning netchain

            Rice y Hoppe (2001) plantean tres diferentes modelos de netchain: channel master, chain web y chain organism. En la channel master hay una empresa dominante que especifica los términos de los intercambios a lo largo de toda la nechain y la evolución de sus resultados competitivos, basada en sus habilidades de coordinación. Este modelo sufre de problemas de incentivos que son inconsistentes con compartir el conocimiento pues buscan el conocimiento individual. Este modelo está bien representado en el sector agroalimentario (Peterson, 2002).

            El segundo modelo es la chain web en la que sus miembros entran y salen según sus intereses y su coordinación es creada por un proceso más caótico que en la chanel master. Este modelo se da, en muchos aspectos, en las pequeñas industrias agroalimentarias (Peterson, 2002).

            La chain organism es una organización que compite como un todo y se diferencia de la chanel master en que no hay una empresa dominante. Todas las empresas comparten la toma de decisiones y sus actuaciones son interdependientes. Esta interdependencia es central para resolver el dilema inherente a una learning netchain. Por lo tanto, este  modelo es el mejor para llegar a ser una learning netchain en la que se distribuye  el conocimiento explícito y tácito[5] en un marco multilateral (Peterson, 2002), para competir en innovación, mientras que el primer modelo es más propio para que se desarrollen economías de escala y productos estandarizados.

            En el sector agroalimentario, el tercer modelo no es el que predomina, pues la tendencia en el mismo ha sido la de tener firmas dominantes y propietarias del conocimiento, tanto tecnológico como sobre el consumidor final, sin ánimo de compartirlo (Sporleder y Peterson, 2003). Además, tradicionalmente pesan los enfrentamientos a lo largo de la cadena agroalimentaria y la desintegración de la misma (Peterson, 2002). La industria agroalimentaria ha sido, históricamente, muy fragmentada con bajo nivel de coordinación entre los miembros de su cadena (Hoppe, 2001). ¿Pueden ser estos motivos barreras para crear una learning netchain en el sector agroalimentario y en las cooperativas agroalimentarias? o ¿el motivo puede ser que las cooperativas agroalimentarias siempre se han centrado en la reducción de costes y el manejo de grandes volúmenes, es decir, en la cantidad más que en la calidad (Bijman, 2013)?. Por ello, el objetivo de este trabajo es proponer un marco teórico/conceptual que permita descubrir si existen netchain de cooperativas agroalimentarias que están evolucionando hacia una learning netchain.

3. PROPUESTA DE MARCO TEÓRICO/CONCEPTUAL. LA ESTRATEGIA INTERORGANIZATIVA E INTERPERSONAL DE LA NETCHAIN

            Para acercarnos a la estrategia interorganizativa e interpersonal de la netchain de las cooperativas agroalimentarias hemos construido un modelo teórico/conceptual apoyándonos, tal y como hemos justificado, en la Teoría de Redes (Thorelli, 1986; Powell, 1990) y del Capital Social (Burt, 1992), es decir, en el enfoque de las Redes Sociales (Scott, 2000; Wasserman et al, 2005), partiendo del paradigma de la netchain (Figura nº 1). Bajo esta perspectiva las relaciones pueden ser, entre otras, formales en el sentido de institucionales/regladas (Lozares, 1996) dando lugar a una estrategia interorganizativa e interpersonal formal o informales (Lozares, 1996) dando lugar a una estrategia interpersonal informal. La primera estrategia incluiría a la estructura de la netchain de las cooperativas agroalimentarias y sus procesos de coordinación formalmente establecidos (Zaheer y Venkatraman, 1995, Giannocaro y Pontrandolfo, 2001; García-Pérez y García-Martínez, 2007) y la segunda estrategia incluiría a todo el entramado de relaciones sociales que se establecen dentro y fuera de la netchain. Cada uno de los constructos y sus indicadores se detallan y justifican a continuación (Figura nº 3).

3.1. Estrategia interorganizativa e interpersonal formal

ESTRUCTURA DE LA NETCHAIN:

            Para determinar el marco institucional donde se realizan los intercambios o transacciones de la netchain de las cooperativas agroalimentarias se proponen tres indicadores (Harland, 1996; Lambert et al., 1998; Randall y Ulrich, 2001; Spens y Bask, 2002): estructura horizontal (grado de asociacionismo), estructura vertical (grado de colaboración/cooperación vertical a lo largo de la cadena agroalimentaria) y posición horizontal de la empresa focal (cooperativa agroalimentaria) a lo largo de la cadena.

1) Estructura horizontal (grado de asociacionismo)[6]:

            La dimensión media de las cooperativas agroalimentarias españolas (4,2 millones de euros de facturación) está muy por debajo de la media de la Unión Europea (10,9 millones de euros de facturación), sin embargo, en los últimos años se ha producido un incremento de su tamaño fundamentalmente a través de la creación de cooperativas de segundo grado (Fundación Cajamar, 2009). A pesar de esta tendencia, el reducido tamaño de las cooperativas agroalimentarias españolas continua siendo una de sus principales debilidades y la desigualdad entre la agricultura y la distribución continua produciéndose. Este desequilibrio se pone de manifiesto visualizando el volumen de facturación de los primeros diez grupos de cooperativas agroalimentarias, de la industria y de la gran distribución española. Así, las diez primeras cooperativas agroalimentarias facturaron en 2011 unos 3.756 millones de euros, las diez primeras industrias alimentarias (algunas de ellas multinacionales no españolas) sumaron unas ventas, en el mismo período, de 16.330 millones de euros y los diez primeros grupos de distribución facturaron 50.210 millones de euros (Herrero, 2013).

            Por tanto, el reducido tamaño de las cooperativas agrarias españolas en comparación a la media europea y especialmente al tamaño de sus principales clientes, los grandes grupos de distribución, ha suscitado un gran consenso sobre la necesidad que tienen de crecer para alcanzar el tamaño óptimo que les permita ser más competitivas (Fundación Cajamar, 2009; Meliá et al., 2009; Juliá et al., 2009; Juliá et al., 2010; Arcas-Lario et al., 2011; Fayos et al., 2011; Román-Cervantes, 2014)[7]. En este sentido, la primera de las seis prioridades estratégicas listadas en el Spanish Agricultural Cooperative Strategic Plan es el tamaño competitivo de este sector (Meliá et al., 2010).

2) Estructura  vertical (grado de colaboración/cooperación vertical a lo largo de la cadena):

            La tendencia de las cooperativas agroalimentarias es establecer cooperaciones horizontales para poder cooperar verticalmente y, de esta manera, eliminar intermediarios e irse acercando a los detallistas (principalmente, grandes grupos de distribución) para transaccionar directamente con ellos y al consumidor final. Como afirma Herrero (2013), las cooperativas suelen ir avanzando en la cadena de valor, sin abandonar sus funciones iniciales, ampliando su posicionamiento y aproximándose a los operadores finales de la cadena. Así, Zuurbier et al., (1996) y Neven y Reardon (2002) opinan que la cooperación horizontal del sector agroalimentario podría ser una impulsora del desarrollo de la cooperación/colaboración vertical a lo largo de la cadena. De esta forma, el agricultor, que tradicionalmente ha estado separado y aislado del mercado, se encuentra más cerca de las señales e información emitidas por el mismo y por el consumidor final.

3) Posición horizontal de la empresa focal (cooperativa agroalimentaria) a lo largo de la cadena:

            La capacidad negociadora entre empresas viene determinada no solo por el tamaño sino también por su posición a lo largo de la cadena (Herrero, 2013). Así, la proximidad de la cooperativa agroalimentaria al mercado final puede incrementar la intensidad y diversidad de señales que, con menor distorsión, recibe del mismo derivadas de operar mucho más cerca del consumidor final, pudiendo convertirse así de manera más ajustada en una learning netchain. Una posible vía para facilitar el acceso de pequeñas empresas a fuentes de aprendizaje en el mercado final, se encuentra en los acuerdos cooperativos entre empresas (Golden y Dollinger, 1993; Esposito y Passaro, 1997), tal y como recomiendan Minguzzi y Passaro (2000). Todo esto da lugar a la Proposición 1 (Figura nº 2).

Proposición 1: A mayor grado de asociacionismo (número de agricultores/cooperativas) y mayor grado de colaboración/cooperación vertical a lo largo de la cadena; más cerca del consumidor final estará la empresa focal (cooperativa agroalimentaria) y mayor flujo y diversidad de información/conocimiento se desarrollará e intercambiará.

PROCESO DE COORDINACIÓN DE LA NETCHAIN:

            Una característica clave de las cooperativas productoras es su rol como coordinadoras de las supply chain network (Goddard et al, 2002) o netchain. Una netchain está completamente coordinada cuando todas las decisiones están alineadas para acoplarse a los objetivos del sistema global (Sahin y Robinson, 2002). Aunque, por otro lado, cuanto mayor número de socios y organizaciones tenga la cooperativa, la complejidad y dificultad de coordinar las actividades aumenta (Hobday, 2000) y, por tanto, mayores habilidades de coordinación requerirán los directivos de las cooperativas. Bijman (2013) puntualiza que el tema de la coordinación interfuncional constituye un reto especialmente complejo en una cooperativa. Además, cuando se trata de una cooperativa de segundo grado, la alta especialización de los niveles cooperativos (primer y segundo grado) requiere de un gran coordinación (Arcas-Lario, 2003). De esta manera, este constructo va a ser considerado utilizando tres indicadores:

a) Planificación conjunta: en las interdependencias secuenciales, como las desarrolladas a lo largo de la cadena agroalimentaria, la planificación es el mecanismo de coordinación más adecuado (Huemer, 2006). La planificación conjunta se refiere a la extensión a partir de la cual contingencias y, consecuentemente, deberes y responsabilidades están explicitados ex - ante (Heide y John, 1990; Heide y John, 1992). En una netchain ¿quién/es explicita/n los deberes y responsabilidades, es decir, los planes?. Aunque, Bijman (2013) afirma que las coopoerativas están migrando hacia un modelo de toma de decisiones más centralizado, como mínimo en lo que respecta a temas de innovación y de calidad (Beverland y Lindgreen, 2007). Tsai (2002) afirma que la centralización tiene un efecto negativo en el conocimiento compartido. Y Arcas-Lario (2003) concluye que un mayor impacto directo de los esfuerzos de coordinación de las cooperativas de segundo grado en el performance de las de primer grado puede ser esperado cuando la participación de las de primer grado en la toma de dcisiones de las de segundo grado aumenta. Por tanto, la planificación conjunto entre la cúpula y las cooperativas de base y la planificación conjunta entre las anteriores y sus distribuidores se hace necesaria para convertirse en una  learning netchain.

b) Resolución de problemas de manera conjunta (Das et al., 2006): se refiere a la extensión por medio de la cual recientes desavenencias con un partner, fracasos técnicos y otras inesperadas situaciones se resuelven conjuntamente (Heide y Miner, 1992; Lush y Brown, 1996). McEvily y Marcus (2005) exponen que la resolución conjunta de problemas juega un importante rol a la hora de transferir conocimientos complejos y difíciles de codificar, es decir, conocimientos tácitos. Por lo tanto, hay beneficios en la planificación conjunta y en la solución de problemas conjuntos que hacen a los gobiernos relacionales más eficientes que a los gobiernos de mercado (Dyer y Singh, 1998) y más próximos a una learning netchain.

c) Flujo y diversidad de información/conocimiento desarrollado e intercambiado: Las investigaciones existentes han demostrado la necesidad de la comunicación interorganizacional y bidireccional para la relación del proveedor-comprador exitosa (Lascelles y Dale, 1989; Ansari y Modarress, 1990; Newman y Rhee, 1990; Galt y Dale, 1991; Krause 1999).  Lascelles y Dale (1989), Newman y Rhee (1990) notaron que una pobre comunicación era una debilidad fundamental en la relación entre el fabricante y el distribuidor. Para encontrar soluciones conjuntamente a los problemas materiales y a los problemas del plan de los compradores y fabricantes, estos deben estar predispuestos a compartir la información de dicho plan (Giunipero, 1990; Carr y Pearson, 1999). La información compartida entre los miembros de la cadena de suministros es requerida especialmente para planificar y controlar los procesos (Cooper et al., 1997; Cooper et al., 1997; Ellram y Cooper, 1990). Si existe una cúpula central que facilite el nivel de coordinación el volumen de información será mayor (Samaddar et al., 2006).  Así, la cúpula de la netchain (por ejemplo, cooperativa de segundo grado) necesita reunirse frecuentemente con sus principales distribuidores para obtener información de primera mano del mercado y trazar planes estratégicos conjuntos, en este caso la netchain obtendría conocimiento explícito o información como cuotas de mercado, precios medios, preferencias del consumidor, etc.

            Pero cuando se necesita desarrollar, no sólo flujos de información vertical a lo largo de la netchain sino, también flujos de información multidireccional a lo largo y ancho de la cooperativa agroalimentaria, hay que llegar a desarrollar verdaderas rutinas organizativas de aprendizaje a lo largo de todas estas interrelaciones. Ejemplo de estas rutinas podría ser el establecimiento de reuniones mensuales entre la cúpula y las cooperativas de base proponiendo un tema de debate y reflexión que se mantendrá a lo largo de todo el año (por ejemplo, calidad, innovación, nuevos productos agroalimentarios, eficiencia, productividad, valor añadido, seguridad alimentaria, servicios, etc.). De estas reuniones saldrán planes de mejora, nuevos procedimientos y técnicas, nuevas rutinas organizativas, etc., es decir conocimiento tácito, que permitirá incidir en el objetivo y la estrategia trazada por la netchain (cooperativa agroalimentaria). Estas mismas cooperativas de base se pueden reunir, también periódicamente, para valorar sus evoluciones, exponer problemas y explicar  mejoras posibles, siempre intentando aprender de aquellas cooperativas de base que obtienen mejores resultados y, de esta manera, surge nuevamente conocimiento tácito. También periódicamente pueden llevarse a cabo reuniones de agricultores (por ejemplo, voluntarios) que aporten información concreta de la base operativa de la netchain, como problemas en el cultivo, en el transporte, en los servicios que ofrece la cooperativa, etc. Todos estos contactos, además, facilitarán y crearán una identidad de grupo y un sentimiento de pertenencia a la netchain de la cooperativa[8]. Tal y como dicen Dyer y Nobeoka (2000), estos procesos de aprendizaje a nivel de red facilitan interacciones frecuentes cara a cara y esto crea una comunidad social a nivel de red.

            Por lo tanto, en la filosofía de la learning netchain, la comunicación debe ser frecuente, genuina e implicar contactos personales entre las partes (Krause y Ellram, 1997). Así, la proposición 2 sería (Tabla 1):

Proposición 2: A mayor planificación conjunta y a mayor resolución de problemas de manera conjunta; mayor flujo y diversidad de información/conocimiento se desarrollará e intercambiará.

3.2. Estrategia interpersonal informal

            Tsai (2002) afirma que las interacciones sociales informales tienen un efecto positivo en la comunicación compartida. Así, estas interacciones permitirán que la información y el conocimiento fluyan a lo largo y ancho de la netchain de las cooperativas agroalimentarias. Aunque, por otro lado, el necesario crecimiento de las cooperativas agroalimentarias, puesto de manifiesto desde las más altas instituciones, desde el propio sector y desde el mundo académico, conlleva múltiples cambios como son el aumento y la mayor heterogeneidad de su base social y la necesidad de incorporar profesionales asalariados cualificados (directivos). Estos cambios alteran significativamente el número y la naturaleza de los actores que intervienen en las cooperativas y el escenario del proceso democrático, aumentando su complejidad (Chaves, 2004). También generan modificaciones en sus múltiples relaciones. Por lo tanto, los procesos de crecimiento de las cooperativas pueden provocar una amplificación de los conflictos de interés, reduciendo el compromiso con la organización y su disposición a participar en ella (Bijman y Hendrikse, 2002). Para ello, es fundamental gestionar adecuadamente las redes sociales y los contactos interpersonales, así como, la información/comunicación que surge de estos vínculos.

            Ostgaard y Birley (1996) dividen las redes sociales de contactos en redes profesionales (se establecen entre individuos cuyo vínculo es el negocio) y personales (se establecen entre familiares, amigos y conocidos), división que se utilizará en este trabajo y que se centra en la intensidad o implicación de los actores en la relación y que según Granovetter (1974) influirá en la cantidad y calidad de la información a la que los actores pueden acceder (Tabla 2). Algunas diferencias entre estos dos tipos de relaciones o contactos las aportan Gligor y Autry (2012) analizando investigaciones previas: las relaciones personales son, mayoritariamente, expresivas (basadas en emociones), voluntarias, informales, motivadas por una orientación común, por conexiones intimas y personales; mientras que las profesionales tienden a ser instrumentales, involuntarias, formales, motivadas por una orientación recíproca, por conexiones económicas e impersonales.

            Las redes sociales basadas en contactos personales, incluso afectivos y solidarios, proporcionan cohesión al grupo pero apenas aportan información novedosa (Andrew et al., 2002; Herreros, 2002) que necesitaría cualquier learning netchain. Granovetter (1973, 1983) llama a este tipo de relaciones o contactos “fuertes” (strong ties) y la información y el conocimiento que aportan es redundante lo que dificulta la creatividad, aunque circula rápidamente por la cohesión y similitud de estas relaciones. En cambio, vínculos como los profesionales tienen una importante función de difusión de la información innovadora dado que dicha información proviene de fuera del círculo próximo al individuo (Granovetter, 1974; Herreros, 2002; Lin, 2001) y por lo tanto aportan valor (González-Gálvez y Rey-Martín, 2009) para las learning netchains. Granovetter (1973, 1983) llama a este tipo de relaciones o contactos “débiles” (weak ties) y la información y el conocimiento que aportan es no redundante y más innovador. Aunque, la coordinación y el correcto funcionamiento de la netchain de las cooperativas agroalimentarias requiere realmente la utilización conjunta de redes tanto personales como profesionales (Ng et al., 2003) para convertirse en una learning netchain.

Fuente: Elaboración Propia

            A su vez, coincidiendo con Lamers (2012), se considera a las cooperativas como una red con relaciones internas y externas. También Volberda et al., (2010) incluyen en el planteamiento de su trabajo tanto a la comunicación y redes internas, como a las redes externas. Siendo importantes las redes internas, las externas se presentan claves para adquirir la información/conocimiento nuevo que permita competir e innovar en los entornos turbulentos actuales. Los vínculos externos juegan un papel importante en los procesos de aprendizaje “experiential” que guían la capacidad de absorción del conocimiento potencial (Fosfuri y Tribó, 2008).  Por tanto,  las relaciones deben ser, además de personales y profesionales, internas y externas a la netchain de la cooperativa agroalimentaria, siendo las profesionales y externas imprescindibles para cualquier organización que quiera aprender o innovar como la learning netchain (Tabla 2).

            En definitiva, densas redes con fuertes y cohesionados vínculos sociales, como pueden ser las redes personales de las cooperativas agroalimentarias, facilitan el intercambio de información (Gligor y Autry, 2012) y la coordinación, pero se necesita también redes profesionales que aporten información diversa y no redundante, de procedencia interna, y principalmente externa, para fomentar la innovación y el aprendizaje. De esta manera planteamos la proposición tercera (Tabla 3):

Fuente: Elaboración Propia

Proposición 3: A mayor cantidad de redes o contactos personales y, principalmente, profesionales y a mayor cantidad de redes o contactos internos y, principalmente, externos; mayor flujo y diversidad de información/conocimiento se desarrollará e intercambiará.

3.3. Performance

            Para buscar la necesaria competitividad de las cooperativas en un sector maduro como el agroalimentario, de alta complejidad y gran rivalidad competitiva, se configura como estrategia decisiva el aumento de su dimensión. Esto no es un fin en sí mismo, sino un medio para conseguir ser competitiva (Baamonde, 2009). En otras palabras, es un factor determinante para emprender estrategias necesarias en estos entornos como es la innovación (teconológica y no tecnológica) (Juliá et al., 2013) y, en definitiva, convertirse en una learning netchain

            Los trabajos que miden el éxito de las cooperativas agroalimentarias son muy escasos (Pratt, 1998; Carr et al., 2008; Ebneth y Theuvsem, 2005). No obstante, en el ámbito de la empresa, los trabajos especializados han propuesto una serie de indicadores de naturaleza tanto objetiva como subjetiva. Es en la utilización conjunta de ambos tipos donde se puede encontrar una adecuada manera de medir el performance de una organización. Así, para determinar si las cooperativas agroalimentarias están caminando por la senda de la competitividad y la innovación, se propone utilizar también ambos indicadores.

            Existen trabajos que proponen a la satisfacción de los socios como el mejor indicador subjetivo para medir el éxito de una cooperativa  (por ejemplo, Arcas-Lario, 2001; Hansen et al, 2002; López et al, 2005, Sayers et al, 1996), además habría que incluir la satisfacción de los distribuidores por ser otro de los principales actores de la netchain de las cooperativas agroalimentarias. Faltaría un indicador objetivo del grado de aprendizaje e innovación de la netchain que permita comprobar si ésta está cerca de una learning netchain. Para ello se podría utilizar el esfuerzo innovador o intensidad en I+D. De esta manera la última proposición sería:

Proposición 4: A mayor grado de asociacionismo (número de agricultores/cooperativas) y  mayor grado de cooperación/colaboración vertical a lo largo de la cadena, más cerca del consumidor final estará la cooperativa (mayor flujo y diversidad de información/conocimiento desarrollado e intercambiado), a mayor planificación conjunta y mayor resolución conjunta de problemas, (mayor flujo y diversidad de información/conocimiento desarrollado e intercambiado), a mayor cantidad de redes o contactos personales y (principalmente) profesionales y a mayor cantidad de redes o contactos internos y (principalmente) externos (mayor flujo y diversidad de información/conocimiento desarrollado e intercambiado); mayor satisfacción de los socios y distribuidores y mayor intensidad en I+D.  

4. CONSIDERACIONES FINALES, IMPLICACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

4.1. Consideraciones finales

            En el caso de las cooperativas agroalimentarias, el necesario aumento de su dimensión lleva aparejado un aumento en el número y en la complejidad de sus relaciones interorganizativas e interpersonales. Así, estas organizaciones deben desarrollar e implantar estrategias interorganizativas e interpersonales para poder competir en los turbuletos entornos actuales, incorporando en estas estrategias la gestión óptima de estos vínculos.

            Por ello, el objetivo de este trabajo se ha centrado en presentar un marco teórico/conceptual (Figura nº 3) que ayude a determinar si la estrategia interorganizativa e interpersonal de la netchain de las cooperativas agroalimentarias evoluciona hacia unos patrones de gestión de learning netchain, a pesar de que hay ejemplos en el sector  agroalimentario que hacen pensar que existen obstáculos para ello (Sporleder y Peterson, 2003).

            La elaboración y el desarrollo del marco teórico/conceptual propuesto ha permitido concluir que el mayor grado de asociacionismo (número de agricultores/cooperativas), la mayor cooperación/colaboración vertical a lo largo de la cadena y la posición horizontal de la empresa focal más cercana al consumidor final, están positivamente relacionados con la mayor cantidad de información/conocimiento obtenida y diseminada a lo largo de la netchain. Pero esta mayor complejidad interorganizativa e interpersonal requiere una mayor planificación conjunta y una capacidad para resolver problemas, también, de manera conjunta, aspectos que están positivamente relacionados con la información/conocimiento obtenido y diseminado a lo largo de la netchain de la cooperativa agroalimentaria. Al mismo tiempo se necesita un potente contexto social que cohesione la cultura de la learning netchain de la cooperativa agroalimentaria y que permita que fluya la información/conocimiento y las nuevas ideas. Esta cultura se puede desarrollar con redes o contactos personales y, principalmente, profesionales y con redes o contactos internos y, principalmente, externos. Todo esto permitirá una mayor satisfacción de los socios de la netchain de la cooperativa agroalimentaria y de sus distribuidores y, simultáneamente, una mayor intensidad en I+D, convirtiéndose así en una learning netchain.

4.2. Implicaciones

            Muchas veces, a los directivos de las organizaciones y empresas les faltan estructuras conceptuales que les permitan capturar la complejidad de sus netchains y comprender los procesos que en ellas se desarrollan o se pueden desarrollar, prefiriendo mantenerse muchas veces en el “confort” de lo que siempre han hecho y conocen (Yee y Platts, 2006). Por ello, la primera implicación de este trabajo estaría dirigida a los directivos de estas cooperativas. Este planteamiento les permitirá reflexionar sobre las complejas y numerosas relaciones interorganizativas e interpersonales y sobre la necesidad de incorporar la gestión de estas relaciones en sus planes estratégicos. Estas reflexiones también pueden poner de manifiesto la necesidad de dotar de formación específica a los directivos que conforman estas organizaciones o incluso incorporar a nuevos directivos (Fayos et al., 2011). También pueden promover el establecimiento de políticas por parte de la organización que generen una mayor implicación de todos los miembros de la netchain (agricultores, directivos, distribuidores…) en un cambio de cultura organizativa que se dirija hacia una learning netchain. En este sentido, Baamonde (2009) considera imprescindible la habilidad de los directivos para mejorar la comunicación con la base social de las cooperativas para que comprendan las nuevas acciones a llevar a cabo.

            Por otro lado, este trabajo también puede servir para que las administraciones públicas apoyen proyectos encaminados al análisis y diagnóstico de este sector desde un punto de vista “inter-relacional” y pongan en marcha políticas de formación para sus dirigentes. Este es un enfoque muy poco utilizado para analizar el sector de las cooperativas agroalimentarias y permitirá descubrir lagunas, principalmente, de gestión y formación.

            La formación de los directivos del sector agroalimentario es una asignatura pendiente y constituye uno de los principales obstáculos para abordar el cambio de estrategia y de cultura organizativa que necesitan las cooperativas agroalimentarias para convertirse en una verdadera learning netchain.

4.3. Futuras líneas de investigación

            Al tratarse de un planteamiento teórico, se pretende ratificar empíricamente partiendo de la elaboración de un cuestionario dirigido a una muestra representativa de cooperativas agroalimentarias. Además, sería muy interesante desarrollar este planteamiento teórico/conceptual incorporando variables moderadoras como pueden ser la incertidumbre del entorno o la dispersión geográfica de la cadena de suministros (García-Pérez y García-Martínez, 2007). Otra interesante y muy necesaria línea de investigación futura podría centrarse en profundizar sobre lo que Cohen y Levinthal (1990) y Zahra y George (2002) denominan absorptive capacity de las cooperativas agroalimentarias[9] más innovadoras. Es decir, se trataría de estudiar el rol de las cooperativas agroalimentarias, como redes sociales de organizaciones y personas, en el acceso y creación de conocimiento y como dinamizadoras de aprendizaje e innovación en el sector agroalimentario con el objeto de que compitan en los mercados actuales al mismo nivel que cualquier otra empresa no cooperativa.

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[1] Departamento de Dirección de Empresas e Historia Económica. Universidad de La Laguna. Direcciones de correo electrónico: angape@ull.es y croman@ull.edu.es.

[2] Kent Business School. University of Kent (UK). Dirección de correo electrónico: M.Garcia@kent.ac.uk.

[3] El sector agrícola aporta el 14.2% del total de productos manufacturados de la Unión Europea, con 675 billones de euros de valor de producción, 38.5% de esta producción es generada por el sector cooperativo. En la Unión Europea existen unas 40.000 cooperativas agroalimentarias, que le dan empleo a más de 600.000 personas, con 9 millones de miembros, facturan alrededor de 260 billones de euros y generan más del 50% del suministro de inputs agrarios y más del 60% del aprovisionamiento, procesado y distribución de los productos agrarios (Cooperatives Europe, 2008; Tortia et al., 2013).

[4] Los cambios generados en los últimos 50 años en el sector agroalimentario han ocasionado un gran incremento en la distancia de viaje del producto agroalimentario, desde el agricultor hasta el consumidor de alimentos, conocida como “milla alimentaria” (Smith et al, 2005).

[5] Los dos tipos de conocimiento más extendidos en la literatura son el conocimiento tácito y el explícito (Nonaka y Konno, 1998; Nonaka y Takeuchi, 1995; Polanyi, 1962 y 1967). El conocimiento tácito es el que tiene más valor estratégico y su transferencia requiere numerosos contactos personales y cara a cara.

[6] El modelo de crecimiento y la estructura de la propiedad de las cooperativas, aunque están muy vinculados con este apartado, no se abordan en este trabajo. Hay en la literatura trabajos que desarrollan ampliamente estas cuestiones como los de Beckkum y Bijman (2006), Van der Krogt et al., (2007), Fulton y Hueth (2009) o Meliá y Carnicer (2012). 

[7] En esta misma linea el gobierno español aprobó la Ley 13/2013, de 2 de agosto de “Fomento de la integración de cooperativas y de otras entidades asociativas de carácter agroalimentario”.

[8] Según Ostrom( 2013), un requisito clave para cooperar con éxito es que los cooperadores condicionales, aquellos no están fuertemente vinculados a la dinámica cooperativa, sean capaces de encontrarse unos a otros, ya sea mediante vínculos espaciales o institucionales.

[9] Tepic (2012) desarrolla en su tesis doctoral, una investigación sobre absorptive capacity, la innovación y el gobierno relacional en el sector agroalimentario.