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Biblioteca de la Universidad Complutense de Madrid

Jueves, 12 de diciembre de 2019

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“La situación económica en la actualidad, bajo mi punto de vista, está resuelta”

En junio de 2011 la Universidad Complutense tenía una deuda de 151 millones de euros, estaba en una situación de prórroga presupuestaria "y una técnica con la que se hacían los presupuestos que nada tenía que ver con la realidad. Había -explica la gerente, Begoña Aísa- facturas sin contabilizar, falta de depuración en las cuentas, se presupuestaban ingresos que nunca se iban a producir...".
Según explica la gerente, la situación no la arreglaba un presupuesto para los meses que quedaban de 2011 -la prórroga presupuestaria permitía hacer los ajustes correspondientes para ir equilibrando el presupuesto-, sino que era necesario algo de más calado, algo que marcará un punto de inflexión en la "filosofía de cómo gastar y cómo ingresar". Ese fue el cometido del Plan de Eficiencia, que aprobó el Consejo de Gobierno en noviembre de 2011. "No suponía -explica la gerente- ninguna medida de recorte presupuestario, sino que lo que dice es qué vamos a hacer con el capítulo 1 (personal) para que sea más eficiente, cómo vamos a hacer los gastos del capítulo 2 (bienes y servicios) y el capítulo 6 (inversiones reales) para que seamos también más eficientes y cómo vamos a tratar de rentabilizar el patrimonio que tiene la universidad".
El Plan de Eficiencia también tenía el objetivo de establecer las bases que facilitaran la elaboración de unos presupuestos equilibrados. "El presupuesto de 2012 no pretendía recuperar la deuda, porque era imposible, sino ver primero si éramos capaces de ingresar lo mismo que gastábamos. Y sí, fuimos capaces". De hecho, como resalta la gerente, el Presupuesto de 2012 dio un saldo presupuestario positivo de 26 millones. El remanente (es lo que marca la situación financiera, ya que refleja lo que se debe, menos lo que nos deben, más el dinero que se tiene), no obstante, continuaba siendo negativo en 127 millones.
En 2013 el objetivo fue de nuevo elaborar un presupuesto equilibrado, "y ahora sí, ver cómo resolvíamos la deuda", señala la gerente. La solución, tras la negativa de la Comunidad de Madrid de autorizar un préstamo que permitiera financiarla, fue la inclusión de las universidades públicas en el Plan de Proveedores. "Lo peleamos mucho con el Ministerio de Hacienda, que era el órgano competente para incluir a las universidades, como administraciones públicas, en el plan, y finalmente lo conseguimos. Con ello resolvimos la deuda que se mantenía con proveedores. La restante, correspondiente a gastos financiados con subvención y gastos con otras administraciones públicas, como retenciones de IRPF o IVA, se resolvió con un plan de fraccionamiento en el pago, que ya terminamos de pagar en enero de este año".
La última medida necesaria para revertir la situación económica de la Universidad era, como consecuencia del remanente negativo de 2012, la elaboración de un plan económico-financiero para tres años. "En él se establece cuál es el escenario de los gastos de personal, el escenario de los posibles ahorros de capítulo 2, que ya eran muy pocos, y sobre todo el escenario de los ingresos patrimoniales. El plan se aprobó en el Consejo de Gobierno en julio de 2013, pero sin embargo la Comunidad de Madrid no lo ha aprobado todavía. Está claro que ya tenían en la cabeza los recortes que vinieron después", considera Aísa.
De acuerdo con la gerente la puesta en marcha de todas estas medidas permite hablar hoy de un escenario económico muy diferente al de 2011. "La situación económica en la actualidad es, bajo mi punto de vista, una situación que está resuelta. Ojo, no estamos boyantes, pero sí es una situación que está consolidada siempre y cuando se siga con la tendencia de hacer los presupuestos conforme a la estabilidad presupuestaria, como no puede ser de otra manera".
La deuda ya no preocupa
Para la gerente la deuda de la UCM es pasado. "¿Qué se debe hoy? No lo sé, pero tampoco me preocupa. Depende de las facturas que lleguen y de cuándo se liquiden. Lo importante es ver cuál es la evolución del resultado presupuestario y del remanente de tesorería. La deuda de ejercicios anteriores ha desaparecido. La que haya hoy no es relevante. La podemos pagar", concluye Aísa.
La situación del personal
Otra de las prioridades del equipo de Gerencia en estos últimos años ha sido regularizar la situación del personal de administración y servicios funcionario y laboral. "Había un crecimiento de la plantilla sin la oportuna consignación presupuestaria. Había unas desviaciones en el gasto presupuestado terribles, y sin seguir los procedimiento legalmente establecidos. Centrándonos en los del PAS funcionario -continúa la gerente- nos hemos encontrado con una RPT (Relación de Puestos de Trabajo) que nada tiene que ver con la realidad. Nos hemos encontrado que había 277 interinos de los cuales, 186 están fuera de RPT. Eso es absolutamente irregular y tiene a 186 personas en una situación precaria. Siempre con una política clara de no despedir a nadie y con las limitaciones de no aumentar la plantilla, ni número de plazas ni coste, hemos intentado poner en limpio todo lo que hay, jugando con plazas que nunca se van a cubrir para poder crear estas plazas de los interinos. Por otro lado, también hay que tener en cuenta que la RPT es un instrumento absolutamente dinámico. Si se quiere prestar un nuevo servicio lo tienes que dotar de estructura de personal. Por lo cual se están planteando una serie de modificaciones puntuales para atender esos nuevos servicios. También se ha adelgazado la cúpula y se han reducido mucho los puestos de mando optando por un modelo más piramidal y eficaz".
En personal laboral también se está haciendo algo en paralelo a la RPT del personal funcionario. Es decir, se está viendo lo que hay y tratando de buscar una mayor eficiencia.
"La situación del personal es fundamental resolverla. El trabajo está hecho. Hay que dar un paso más allá en cuanto al criterio de cómo el personal presta los servicios a la Universidad, buscando más eficacia y menor encorsetamiento. Habrá que adaptar las jornadas a las necesidades reales. Hay áreas que tienen menos carga de trabajo y otras que hay que desarrollar como el apoyo a la investigación o a los Erasmus. Hay que resolver el tema y después cambiar la filosofía", concluye Begoña Aísa.

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